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全面薪酬:让员工认同
时间:2020/3/2 10:32:05 来源:


     全面薪酬模式由薪酬、福利、工作与生活、绩效与认可、职业发展机会五大要素构成,每个要素都具有自身的项目、实践、元素以及维度,共同构成并定义组织吸引、激励和保留员工的战略。
世界步入知识经济时代,知识在企业价值创造中发挥主导作用,员工成为知识生产力的载体。企业管理者越来越认识到,吸引、保留和激励员工是企业获取竞争优势的关键因素。没有一个好的薪酬体系,企业就不能获取人力资源方面的竞争优势。因此,在知识经济时代,薪酬作为激励的关键要素,具备了前所未有的功能与特征。全面薪酬战略应运而生。
随环境而动
     当代西方企业的薪酬管理变革,是以20世纪70年代末80年代初欧美的“新薪酬”运动为开端,而后经历90年代的激励薪酬管理,20世纪末的战略薪酬管理,直至21世纪初的全面薪酬管理。企业管理者由此可以意识到,薪酬管理必须随企业内外环境的演化而变革,否则会丧失人力资源方面的竞争优势。
“新薪酬”是对传统薪酬的变革。传统薪酬以岗位等级结构和职位价值为依据,基本假设是由于岗位间价值不同,在不同岗位上的员工的贡献和报酬也不同。企业薪酬结构是由不同价值的岗位等级和职位等级组成,也即职位等级工资制。这一薪酬结构与科层制或官僚制企业组织相适应,也与相对稳定的外部环境、细化的工作分工、直线的管理模式等相匹配。
传统薪酬在内外环境动态化情况下,暴露出致命缺陷:缺乏弹性和反应迟钝。与传统劳动分工相配合,岗位间的固定工资差异,决定了员工按照岗位职责而工作和相应获得报酬,报酬与员工能力、绩效及市场变化的关系脱节。例如,工作描述是岗位工资制的基础,为任职者明确指出应当做什么,同时也隐含地表明,哪些职责不必履行,或干得好与不好都与报酬无关。强化自上而下的决策和信息传递机制,固化员工的地位差别。一旦这种管理被制度化,具有很强的路径依赖,转换成本很高。最后激励的可能不是组织所需的行为和绩效,而是鼓励员工向传统职位阶梯努力。
传统岗位薪酬制的弊端,唤起企业管理者的思考:员工的报酬支付应以什么为依据?薪酬可以激励和约束员工哪些行为?当时有两个选择:一是构建可变薪酬体系;另一个是淡化精细的等级工资制。前者降低基本薪酬在付薪中的权重;后者则是推行“宽带化薪酬”。
可变薪酬的目的,是将员工报酬由单一地建立在岗位和职位价值基础上,转向针对不同的员工群体或员工特征。企业可以依据职位价值、员工技能、资历、业绩或市场工资变动付薪。所谓薪酬支付的“4Pay”(PayforPosition,PayforPerson,PayforPerformanceandPayforPrice)原则,就是对这一薪酬模式的经典概括。
宽带薪酬是上世纪80年代末兴起的薪酬等级结构,主要特征是将企业工资等级数量减少、等级幅度加宽和上下等级边界模糊或者交叉。目前对其尚有诸多争议,但工资等级扁平化和员工激励弹性化被认为是其本质特征。其主要功能优势为:弥补职位描述的缺陷,鼓励员工超越岗位要求的绩效;适应新团队、项目组等管理需要,鼓励员工技能扩展与横向流动;将晋升激励与报酬激励有机结合,解决在组织扁平化基础上两者的激励互补;促进薪酬赋权,扩大一线经理的管理职责等。
这些薪酬模式,尽管有所转变,但还是以物质薪酬为主,侧重点仍是货币性或物质性激励。全面薪酬概念,就是企业管理者和研究者对物质激励的局限性进行全面反思后提出的。
全面薪酬的五大要素
     全面薪酬(TotalCompensation)是20世纪80年代末提出的新管理范畴。自20世纪90年代中期开始,世界薪酬协会WAW(WorldatWork)开始致力于倡导和推进这一模式。WAW主要职能之一,是研究组织如何通过恰当方式更有效地吸引、激励和保留员工。
WAW于2000年在吸纳众多企业实践经验基础上,由专业人士设计一个企业全面薪酬模式。而后,经过众多企业认同与实践,WAW又推出更加完整的企业整体薪酬回报模式。
该模式由薪酬、福利、工作与生活、绩效与认可、职业发展机会五大要素构成。每个要素都具有自身的项目、实践、元素以及维度,共同构成并定义组织吸引、激励和保留员工的战略:
      薪酬是指雇主为雇员所提供的服务而支付的报酬,包括四个部分:

第一,固定工资,也称基本工资,指无差异、无歧视性的报酬,即不针对绩效和成果而变化,通常由组织薪酬理念和组织结构来决定。

第二,浮动薪酬,也称风险报酬,直接随绩效和成果水平的变化而变化,一般是在绩效考核之后一次性确定和支付。

第三,短期薪酬激励,是可变薪酬的形式之一。设计重点在于奖励不超过一年或以下期间的员工绩效表现。

第四,长期薪酬激励,也是可变薪酬的形式之一。旨在集中对一个较长时间(超过一年)员工绩效表现的奖励。典型形式包括股票期权、限制性股票、业绩股票、绩效单元和现金等。

     福利是指企业补充员工现金报酬的项目或支付计划。其旨在保护员工及其家庭抵御财务风险,可分三个类别:

第一,社会保险,包括失业保险、社会保障、工伤保险等。

第二,团体保险,包括医疗、牙科、视觉、处方药、心理健康、人寿、残疾、退休、储蓄等方面的保险。

第三,为不工作时期支付的薪酬(PayforTimenotWorked),以保障员工在没有参与工作时间的收入流,包括工作中(休息、休整时间、统一变更时间等)和工作外(休假、公司假期、私人时间等)的收入保障。
       工作与生活是指组织通过政策引导、具体方案实施等手段,帮助员工实现工作和家庭双赢的一项员工管理活动。组织支持员工高效的工作与生活的活动内容包括七项,涉及工作场所的灵活性、有偿和无偿休假、健康和福祉、家属关怀、财政支持、社区参与、参与管理、文化变革干预等。
绩效与认可。绩效是评价一个组织成功的关键部分。绩效管理涉及到为实现企业目标而对组织、团队和个人努力进行的整合。包括三方面:

第一,绩效计划,即在个人、团队和组织绩效目标期望之间实现连接的建立过程。在过程中需采取审慎态度,以确保在所有层级上目标的一致。

第二,绩效表现,即员工展示其技能或能力的方式。

第三,绩效反馈,即对于员工绩效与期望、绩效标准以及目标相比之间的差距进行有效沟通。绩效反馈可以激励员工提高绩效。
认可是指对于员工的行动、努力、行为或表现给予承认或特别关注。它有助于支持企业战略实施,以及提高和持续促进员工的绩效改善。对员工认可的奖励可以是现金或非现金形式(例如,口头承认、奖杯、证书、牌匾、晚餐、门票等)。
       职业发展机会。发展是指组织推进人才开发的策略。它通过设置一系列旨在提高员工应用技能和能力的学习和经历,实现其绩效水平的提高。职业机会是指员工促进自己整体职业生涯目标的计划,包括了在组织中的晋升。职业发展机会包括:

第一,学习机会:学费援助、企业大学、新技术培训、研讨会、网络教育、在职学习、岗位轮训、脱产学习等。

第二,辅导/管理:领导力培训、访问专家/信息网、参与自己专业领域的活动、组织内部或外部专家正式或非正式指导等。

第三,晋升机会:在整个职业生涯周期中提供明确且认可的“开放或封闭式上升通道”。


五个元素形成企业特有的薪酬“工具箱”。企业管理者可以从中进行选择,以提供并调整自身的薪酬管理理念,形成依靠组织和员工共同创造价值的具有竞争力的整体薪酬战略,促进高满意度、高参与度和高生产率的员工队伍的建设。元素之间不是相互排斥的,而是具有多功能性和适合多种组织的管理需要。例如,绩效管理可以是一种薪酬驱动性活动,也可以分散于直线型组织内,成为正式的或非正式的管理工具。同样,认可也可以作为薪酬、福利和工作与生活的元素。
朝着员工认同的方向努力
      各企业实施条件不同,但朝着员工认同的激励方式努力,是现代薪酬管理的本质与核心所在。像推行全面质量管理一样实施全面薪酬管理,也许可以收到较好的效果。
       全面性与体系化:运用多种手段,系统保证和控制过程
      相对于传统薪酬,全面薪酬战略是一个为达到组织战略目标而构建的多层面的激励系统。这个系统具有全面性与体系化的特征,综合运用多种手段,形成完整的系统保证,并从企业战略出发对整个全面薪酬管理模式的激励过程实施控制。
      全面薪酬,必须实现有形性与无形性薪酬的有机结合,并针对员工需求做到外部性回报和内部性回报兼顾的系统设计理念。
首先,为了控制人力成本,以最小投入满足员工最大需求,就必须寻求一些非货币的报酬支付方式,以此来有效地平衡员工在付出与物质方面回报之间的落差。这就体现了全面薪酬对于员工精神需求的重视。
      其次,知识经济时代的不断发展深入,知识型员工已发展成为企业人力资源的主体,传统单一的薪酬支付已不能满足知识型员工的多样化、多层次的需求。因此,企业在制定全面薪酬体系时,应综合考虑这些因素。
全面薪酬强调集中调动企业分散的激励源,不是从单一管理实践入手,而是从企业战略高度出发,形成一个可以实现有效控制的管理系统,保证其激励效果的实现,并不断更新优化。体系化还强调关注对该模式整体运行的背景环境与实施过程的有效管理。
人性化与内在激励:通过员工行为、态度和薪酬满意度来印证管理有效性,提倡对员工多样性需求的满足与激励
企业发展的动力之一在于选择适合本企业发展的员工管理机制。有效的管理机制不仅要促进企业的发展,还要兼顾员工的需求。即从薪酬、福利、工作与生活、绩效与认可、职业发展机会五个方面,给予员工有效激励。
提倡共同责任和全员参与,上至最高决策者,下至一线员工,都参与到全面薪酬管理过程中
全面薪酬倡导合作机制──强化责任感和参与意识。强调员工报酬与企业效益及团队绩效的紧密结合,让雇员参与企业利润分享,适当弱化报酬的个人竞争行为,强化团队合作精神等。这一战略的效果是要企业从上到下共同努力才能得以实现和巩固的。在其具体实施过程中,需要全员参与,成为管理者和员工共同的使命和责任。
       全面薪酬管理的运行,必须建立在员工间有效沟通和满意度调查基础上。其实施要以员工为主体,从员工需要出发,综合考虑员工与企业的共同发展,针对企业和员工愿意为之奋斗的共同目标,进行合理适度的激励。其实施不再是被动接受,而是积极主动的自我管理。只有员工成为真正的主人翁,管理效果才能得到最大发挥。全面薪酬同样如此。
在知识经济继续发展的今天,企业管理对象日益成为具有更多更高需求的知识员工,全面薪酬将成为一种发展趋势,以实现员工与企业双赢的目标。

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