当你读完本文时，iPhone6已经上市，谷歌已经重新发明了智台手机；巴西将成为新的中国，美国将成为旧的中国……不管你从什么报纸或屏幕上看到这些，它们看起来都像是五分钟前的古迹一样。还有你的待办事项列表，更像是一本待办事项账簿，不管你每天处理多少页，你还是无法全部完成。
今天做生意和昨天一样，都需要进行变革管理，而且今天有更多的变革需要管理。当接下来的五天看起来都很模糊时，你将如何开发一个五年计划？现在市场演进和革命的搅动速度可能令人沮丧，但最坏的情况是对你的公司形成损害。你将有更多的决策需要制定但是犯错误的余地更少，有更复杂信息但是处理它们的时间更少，有更多的竞争和消费者需求但是响应他们的分钟数更少，而且你不能把其中任何一个作为失败的借口，因为这是很奢侈的，你必须为现在而不是为明天做好准备。
      在当前快节奏的变革步伐中，当您的企业转变方向时，你的员工是否能准备好呢？他们能轻松地从一种工作场所布置转换到另一种工作场所布置吗？能从一个业务功能转移到另一个业务功能吗？能从一个全球区域转移到另一个全球区域吗？
为了找到答案，我们咨询了几位在威瑞森通讯、卡特彼勒公司、沃尔玛等大企业的变革管理、人才开发、学习、人力资源规划和组织发展第一线工作的公司高层领导人，了解他们如何应对今天令人眼花缭乱的变革。下面，你会发现很多值得同情的事情，但是请做一个深呼吸，因为你还会发现可以用于自己公司的各种观点和建议，他们的回答跨越了变革管理的整个范围。
最后，未来总是不确定的，下面将告诉您如何让这些不确定变得少一些。
      引发员工对企业使命的热情
     有一个误解是，使变革变得困难的原因是工人的身份训练；实际上，确保员工进行充分的心理转变是我们面临的最大挑战。如果在你以前的全部生活中都从事一种工作，那么它将成为你个人身份的一部分。现在，突然之间，你必须做一些新的事情，你会认为：“等等，我不是一名工程师，这份新工作不是我应该做的，这不是我曾经看待自己的方式。”所以，管理变革并不是专注于培养人们的技术技能，而是帮助人们理解如何调整他们的个人身份。
在威瑞森通讯，我们寻找的是适应性强的员工，他们必须有能力在我们的行业不断变化的任何情况下生存，但是，最重要的是，我们寻找的员工需要理解我们对客户的工作重点是我们的首要任务。客户的需要、需求和利益瞬息万变，我们寻找的员工需要能够灵活地帮助服务于我们的客户并适应这些变化，以确保他们可能有最好的体验。一旦我们找到这样的人，很明显需要训练他们掌握新的技术技能；因为我们担心他们曾经有过此类经验。我宁愿雇佣一个对我们把客户放在第一位的使命和文化有热情的人，而不是技术上非常强劲但可能不会有相同程度的热情或承诺的人。
尽管如此，我们仍然要与时间安排进行斗争。我们在不断变化的、快节奏的行业中工作，需要员工能够灵活和快速地适应我们空间中的任何事物，从新的产品和服务到新的竞争对手。在2014年8月可能非常合理的商业策略到2016年8月可能已经不太合理了，而且由于环境的不断变化，集中精力寻找长期具备个性与激情还是短期具备合适“技能”的“合适的人”，对我们必须再次改变前的这次使用策略会大不相同。——威瑞森通讯变革执行总监LaurenChesley
利用专家网络
       卡特彼勒和其他许多公司一样还没有彻底地改造自己，但我们不得不适应技术变革和消费者的需求以保持我们的相关性。当变革发生时，虽然我们并不总是能完全准备好，但是我们的反应还是相当迅速的，其中就包括反思我们需要员工具备的技能。
以前，在他或她的整个职业生涯中，我们需要花费几十年时间才能把他们培养成为专家。
        随着我们所面对的世界变革步伐的加快以及我们在新兴市场中的增长，我们必须描绘出如何让人们更快地熟悉学习曲线。为了实现这一点，就在20年前，我们曾经专注于深奥的功能性专业知识。随着我们进入2001年到2010年的时间表，我们经历了显著的增长，而且有了更多的跨职能活动，部分原因在于使领导人承担更广泛的责任，另一部分原因在于我们倾心于帮助人们获得丰富的经验。
但是，在过去的几年里，我们认识到，我们的员工移动太频繁了，也许尝试使员工获得更多的经验超过了企业或我们的客户必需的程度。所以现在，只有他们的发展意图有意义时，我们才跨职能移动员工。
        所以天平又摆回到倾向于深奥的专业知识，虽然这并不意味着我们期望我们的领导人一直是专家，但是优秀的人知道如何利用他们的网络，而不是试图自己解决这些问题。——卡特彼勒公司员工和企业发展总监BonnieFetch
通过模拟培训员工
      为了准备应对接下来的挑战，我们必须增强与行业知识、沟通、商业同理心和领导力相关的技能。这种软性技能实际上很难教授，我们已经认识到教授这些技能必须与教授技术技能非常不同。它使我们调整了教学方法，可以通过角色扮演和模拟进行教学，使我们现在教授这些技能的经验更加丰富。
我们在德勤大学开展这方面的教学工作，这是一家位于德克萨斯州西湖的造价3亿美元的最先进的学习中心。例如，当某人晋升为经理时，我们不是立即让他投入到工作中去，而是会有一个为期一周的计划，模拟他作为经理每天的生活，这样他可以得到具有实用性的指导。这种模拟方式能让员工为即将担任的工作做更好的准备。——德勤服务公司专业技能发展中心总监CraigGill
重新定义好决策
         为了跟上变革的步伐，我们尝试推动智能冒险方面的技能，也就是如何对不完全的信息做出明智的决定。为了做到这一点，我们不得不重新思考如何给予人们认同。我们认为通过正确的决策过程奖励和对人们进行补偿是更重要的，而不是严格地基于结果，因为好的决策并不总是能有好的结果。
为了帮助人们做出更好的决策，我们通过各种方式对他们进行培训，包括使用模拟类程序复制现实生活中的问题。这一切能确保我们在每次变革前总是领先一步吗？显然不是，我们总是会遇到出其不意的事情，但是只要我们自己位于可能最好的道路上，我们就可以管理已知或可能已知的事情，我们将有更多的空间来处理真正使我们吃惊的事情。——Prudential人才管理副总裁KurtMetzger
识别无需进行的变革
越来越快的变革速度使许多公司成为犹豫不决的受害者，其中的许多公司继续做着同样的事情，他们认为问题会消失或无需为此操心。其他公司则被相反的问题所困扰：他们不认为需要多快地做出决定或是否需要首先进行变革。
      外部变革的速度可能很快，但这并不一定意味着企业内部也必须快速进行变革。有时，你真的比你想象的有更多时间来做出决定。关键的是要依靠准确的数据；如果必须进行一次主要的变革，那么你需要基于数据来实现它，而不是因为你对竞争对手推出新产品感到惊慌失措。
如果企业过于频繁地做出下意识的决定进行重组或明显地转移责任，这样通常很少能解决问题，却会使他们变得更糟。像棋子一样来回移动棋盘上的人并画上新的线线框框是一种二维的方法，可能不会解决任何你真正希望解决的问题。研究不断表明，70%的变革努力失败的原因主要是由于心态、态度和行为——软性技能、人的因素。这就是为什么我们训练我们的经理转变心理状态，以理解他们的员工的担忧和想法。
同样重要的是要了解什么时候不必坚持进行变革。一个很好的例子是在过去的几年里，我们努力改变我们的美国商店中的许多事情（如分类），但是我们发现我们的客户不喜欢其中的一些变化，所以我们很快又恢复成了以前的样子。当我们犯错误时，我们会迅速地从中学习并在下一个步骤中加以使用，我们不抱怨事情没有获得成功。