很多企业引进了国际人才，只是因为他们希望引进。但由于目标不明、重外不重内等误区，中国企业引进国际化人才仍面临许多挑战。
近年来，很多中国企业开始引进国际人才。一方面，希望借此能够真正引进一些国际最佳实践，打造中国企业更专业化的能力。另一方面，中国企业走出去的步伐越来越大，也越来越需要具备国际视野的专业化人才。然而，中国企业引进国际化人才面临很多挑战，也付了不少学费。下面重点介绍中国企业国际化人才引进的三个误区。
 

    误区一：目标不明
     许多企业引进了国际人才，只是因为他们希望引进。至于真正的业务需求是什么，希望通过他们帮助打造什么样的能力，来了以后，具体负责哪个部门、哪些业务，是要对盈利负责还是只主要担任顾问角色？？这些问题在人才引进时并未想清楚。
目标的明确至关重要，即使同样一个岗位，适合的人才可能是完全不一样的。以首席战略官（CSO）为例，理论上来讲，CSO的工作需要帮企业与各业务理清战略方向，并推动变革以实施战略，同时确保重大决策的制定与战略一致。但是，如果企业的业务发展遇到重大瓶颈而战略亟需梳理，具有超强战略与创新思维的能力应是侧重；如果战略已明确且其中很大的成分是要大举兼并，那么一个富有战略性并购与整合经验的人应该是首选；如果企业战略意味着重大的转型，推动变革的执行力与经验则应该成为侧重。
而很多中国企业想引进人才，就去找一个同行业的国际先进企业的对应岗位（如CSO），认为拿来就能发挥作用，这是个误区。擅长想事的人与擅长做事的人可能完全不一样。而期望值设得不对，人才启用后双方都可能产生很大落差。
因此，在引进国际化人才的时候，首先岗位需求一定要根据企业的具体需求量体裁衣。除了根据具体需要明确什么样的人才才是合适的人选，更需要明确这个人才需要发挥的作用。
如果引进外来国际人才的目的是建立机构化能力，那就要跟他的考核明确挂钩。你需要他建立起什么管理体系，什么流程，在他任职期间，要带出什么样的队伍，最好都有明确的目标。在很多国际企业里，继任计划是非常普遍的——考核中很重要的一条，就是你能够在一定时间，培养出你的接班人。对于国际人才，应该也有这样的要求：他能培养多大的队伍，他能建立起一个什么样的体系，他能培养几个接班人。
    

     误区二：孤掌难鸣
      不少中国企业认为，引进了人才自然就能把国际最佳实践带进来，整套体系也就自然而然建立起来。曾经有一位企业高管跟我探讨引进的国际人才的人选，我问是否允许这个引进人才带上自己的小团队，他表示惊讶：“招他进来就是希望他具备全套能力，如果这个人还得再带一队人才能完成工作，我们岂不是招了个‘爷’来？”
这位高管对引进人才的期望值应该是有一定代表性的，期望引进的人才能自动把一摊事都管起来。但事实往往并不是这样的。
首先，可能现有内部人员的能力与引进人才需要完成任务的差距还是非常大的。其次，越是国际化的企业，往往越是具备系统而有序的管理流程与体系，且专业化分工很明确，高管要么站在很高的角度运筹帷幄，倚靠下属团队与流程进行日常执行，要么是某一具体领域的专才。而很多中国企业体系尚待建立，却寄希望于引进一个人才就能搞定一摊事儿。再者，每个企业都有着自己的文化与行为方式，一个引进人才，特别是“老外”，初来乍到对于企业内部的事情，一时半会儿恐怕搞不明白。所以，企业需要考虑清楚给引进人才提供什么样的支持与空间。他至少要有一个与他能力匹配的小团队，才可能作为一个组织的有机部分运转起来。有些时候，引进一个人，周围其他支持框架都不在的话，他不一定能生根发芽，可能就此枯萎下去。
德国大众和上海一汽合资的SVW，采用了目前看来很有效的双高管制管理模式。中国人的强项是深谙中国市场的开拓，而德国人的强项更多是在技术与制造方面。所以在技术和制造方面的职能，一把手是德国人，副职是中国人。而面对市场与销售的职能，则正职为中国人，副职为德国人。这种配对管理制不一定是唯一最好的方法，但至少在SVW还是做得很好的。
此外，除了为引进人才考虑配套的人才与队伍，还需要考虑如何建立配套的机制并使其发挥最大作用。有的企业家认为，现在内部的人能力低，理念也差，与其想办法花功夫改变内部人，不如招一些带着先进理念的外来者，让这些人帮自己做事就好了。但是中国有句话叫“橘生淮南为橘，橘生淮北为枳”。如果一个企业的管理机制没有调整，即使外面引进一个人，他的先进理念很快也会被同化。
  

 误区三：重外不重内
    有的企业认为，如果我现在没有能力，那引进人才就可以解决这个问题了。这更多是一种很急迫的心情，希望引进一个经理人把问题解决。但从长远来讲，外部引进与内部培养需要两手抓。如果过于强调外部引进，会产生多重弊病。
第一，有可能传递了一个错误信号，内部员工会认为升迁无望从而失去工作热情，造成人才流失。内部的人会觉得没有希望，因为在重要的位置上，领导总想着引进新人。

第二，会造成内部员工与外来人才之间的矛盾，使得引进人才得不到应有的支持与帮助，难以发挥作用。

第三，引进一个合适的国际化人才耗时耗力，很难满足企业在快速发展期与转型期所需要的人才规模。
        所以，好的人才引进关键在于如何把引来的火种转化为一种有机、良性循环的机构化能力，变成企业的DNA.一旦人走了，企业还是可以不断去打造这种能力，这才是长久之计。比较好的人才引进策略，是对内部的一种鼓励和鞭策，并且能够加强内外之间的配合。宝马中国区老总是在华已经呆了20多年的中国通，他把向他直接汇报的岗位很快都本土化了。“因为如果我全部用德国人，中国人会觉得他往上走没什么前途。如果中国员工能看到往上走有前途，就会愿意更好地去学习，更好地培养自己，更好地去成长，产生更好的业绩表现。”利用引进人才作变革精英，用他来做一个火种，让星星之火燎原才是更要思索的关键。